I. СУТЬ ПРОБЛЕМЫ

В настоящее время на многих российских предприятиях, в особенности созданных ещё в советскую эпоху, сложилась ситуация при которой реализация стратегии развития организации, определение и управление достижением долгосрочных целей, а также проработка, отслеживание и контроль ключевых показателей эффективности (KPI) становятся либо очень слабо управляемы, либо во многом фиктивными.

Деятельность менеджмента предприятия, направленная на разрешение проблем собственных подразделений, зачастую приводит к непредсказуемым или негативным последствиям. Поиск причин возникновения проблем, заменяется поиском виноватых. Декларируются одни задачи, а исполняются другие. Данная проблема является системной. Простой заменой одних руководителей другими, она не решается. Требуется изменение самой системы управления. В частности – создание такой организационной структуры, которая бы содержала потенциал изменений, для которой работа в рамках развития предприятия, стала бы естественной и управляемой.

II. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГСТРУКТУРЫ

Действующая организационная структура на предприятиях со сложившейся описанной выше ситуацией, создана для выполнения главной и единственной задачи – ПОДДЕРЖАНИЕ текущего бизнеса. Таким образом, организационная структура не просто обеспечивает функционирование предприятия, но и гарантирует СТАБИЛЬНОСТЬ функционирования, вне зависимости от изменений внешней среды.

Обеспечение устойчивости системы – есть обязательное условие жизнедеятельности любой системы. Каждая система в ЕСТЕСТВЕННЫХ условиях выстраивается таким образом, чтобы гарантировать ее собственное сохранение. Следовательно, наличие на предприятие жесткой, закостеневшей оргструктуры, сдерживающей развитие компании, необходимо рассматривать как нормальное явление, без какой либо доли негатива.

Таким образом, организационные изменения на предприятии должны сопровождаться такими изменениями организационной структуры, чтобы новая, измененная организационная структура не только не мешала изменениям, но наоборот позволяла их осуществлять.

Таким требованиям отвечают следующие принципы организационного структурирования предприятия:

1. ПРИНЦИП ДЕПАРТАМЕТИЗАЦИИ:

1) Организационная структура должна содержать помимо узко-профильных (функциональных) подразделений, подразделения более высокого уровня объединенные по принципу управления единым ресурсом или сквозным бизнес-процессом.

2) Организационные подразделения высшего порядка должны включать в себя все функциональные подразделения, кроме тех, которые созданы непосредственно для обслуживания высшего руководства или собственников.

2. ПРИНЦИП «АГЕНТОВ ПЕРЕМЕН»:

1) Руководители подразделений высшего уровня должны быть «агентами перемен», т.е. иметь внутреннюю мотивацию к проведению изменений. При этом подтверждением такой мотивации на этапе отбора кандидатур на место топ-менеджеров должны быть ЛИЧНЫЕ НАРАБОТКИ в области организационных и профессиональных изменений (некий портфолио кандидата), а текущая оценка соответствия топ-менеджера внутренней мотивации на изменения – это постоянная (сопровождаемая документально в виде аналитических записок, презентаций и т.п.) генерация идей (концепций) и практических предложений по улучшению работы предприятия и своего подразделения.

2) Руководители подразделений высшего уровня должны иметь реальные рычаги власти, обеспечивая возможность как выполнения текущей деятельности предприятия, так и работая на перспективу, непосредственно осуществляя кардинальные организационные изменения.

3. ПРЕДЛАГАЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Принципиальная схема иерархии оргструктур может быть представлена следующим образом (рис.1):

Рис. 1. Иерархия орг.единиц организационной структуры предприятия.

Графически, новая организационная структура на примере производственного предприятия показана на рис.2.

Рис.2. Система построения организационной структуры предприятия.

Оргструктуры высшего порядка – департаменты.

Каждый из департаментов характеризуется своим объектом управления и своим набором управляемых процессов

Все вместе, департаменты охватывают все объекты и ресурсы управления, а также осуществляемые на предприятии бизнес-процессы.

Отдельно, в схеме выделены службы и отделы аппарата генерального директора, куда включены подразделения выполняющие функции обслуживания первого лица предприятия в первую очередь, с целью обеспечивая взаимодействия в области внешних сношений (канцелярия, юротдел), безопасности и организационного развития (комитет управления проектами).

Руководители департаментов образуют состав топ-менеджмента предприятия, возглавляемого генеральным директором.

Оргструктурами второго порядка являются службы и группы. Отличие служб от групп заключает в том, что службы имеют отдельных руководителей, а группы лишь объединяют однотипные подразделения. Наличие руководителя для служб объясняется требованием согласования работы подразделений внутри службы.

Оргструктуры третьего порядка – отделы (для офисных подразделений), цеха и участки (для производственных подразделений). Оргструктуры третьего порядка могут, как входить в состав служб или групп, так и быть в прямом подчинении руководителя департамента.

4. МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ ОРГСТРУКТУРЫ НА ПРИМЕРЕ HR-ДЕПАРТАМЕНТА

Рассмотрим механизм создания оргструктуры на примере HR-департамента некоего предприятия, на котором в настоящее время действует следующая оргструктура (рис.3).

Рис. 3. Действующая организационная структура предприятия.

Создание HR-департамента основано на следующих принципах:

1) Управляемый объект (ресурс) – это весь персонал предприятия.

2) Управляемые процессы – это все те процессы, которые связаны с подготовкой, созданием благоприятных условий труда и обслуживанием персонала. К таковым могут быть отнесены следующие процессы:

• поиск кандидатов на вакантные места;
• подбор (выбор) персонала из кандидатов;
• обучение (переобучение) персонала, повышение квалификации;
• мотивация персонала, стимулирование труда;
• учет труда работников;
• создание благоприятных условий для эффективного труда работников;
• охрана здоровья работников;
• социальное обеспечение персонала;
• учет кадров (кадровое делопроизводство).

Согласно выделенным функциям, в департамент должны быть включены следующие из ныне существующих на предприятии подразделений (табл.1):

Таблица 1

Помимо перечисленных подразделений, предлагается создать самостоятельные подразделения: Учебный центр и отдел по работе с персоналом, передав к ним функционал от отдела труда и заработной платы, и отдела кадров, для которых данная работа не является основной и выполняется по остаточному принципу. Передача функций от одних подразделений другим (реорганизация), а также к вновь создаваемым подразделениям, позволит более эффективно сконцентрироваться на выполнении основной (желательно единственной) функции, закрепленной за подразделением.

Таким образом, общая сводная таблица подразделений включенных в HR-департамент (как существующих, так и с учетом реорганизационных изменений) и их функциональных обязанностей, выглядит следующим образом (табл.2):

Таблица 2

После закрепления функционала за подразделениями, структурные единицы второго уровня группируются по однотипным функциональным блокам:

Группа управления человеческими ресурсами = Отдел кадров + Отдел по работе с персоналом.

Служба социального обеспечения = Столовая + Здравпункт + Отдел обеспечения персонала автотранспортом + Отдел охраны труда.

Учебный центр, в дальнейшем может послужить основой для создания группы развития человеческих ресурсов.

Отдел организации труда и заработной платы, с учетом специфики его деятельности, останется самостоятельной организационной единицей и не будет входить ни в одно из перечисленных подразделений второго уровня.

© Е.В.Тупиков, 2013