СУТЬ ПРОБЛЕМЫ

Одним из наиболее трудных препятствий на пути внедрения проектного подхода, как действенного инструмента организационных и бизнес-изменений на предприятии, является выстраивание системы мотивации участников проектной группы.

Среди основных требований к системе мотивации участников проектной группы, можно выделить следующие:

1. Простота и прозрачность расчета, как для руководства предприятия и финансовых служб, так и для самих участников проектной группы. Как следствие, удобство планирования и расхода сумм на вознаграждение.

2. Возможность расчета общей суммы вознаграждения до начала работ по проекту.

3. Привязка вознаграждения к конечному результату и (или) к промежуточным результатам по завершению отдельных этапов работ по проекту.

4. Сокращение количества лиц и сведение к минимуму количества вынужденных согласований документов на вознаграждение участников проектной группы.

5. Удобство ведения бухгалтерского учета.

6. Удобство корректировки суммы вознаграждения, в случае вынужденных корректировок запланированных работ по проекту.

Рассмотрим основные варианты механизма расчета вознаграждения для участников проектной группы, а также выделим в каждом из вариантов свои плюсы и свои минусы.

I. МЕТОД ЕЖЕМЕСЯЧНОЙ ОТЧЕТНОСТИ

Механизм:

ДЕЙСТВИЯ НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАСЧЕТА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ:

1. Составление ежемесячного отчета о выполнении работ в рамках проекта, включающего в себя:

- Перечень осуществленных работ;

- Полученные результаты;

- Список участников работ (исполнителей).

2. Самостоятельный расчет руководителем проекта общей сумму ФОТ участников проекта за истекший период, с указанием процента от ФОТ причитающиеся каждому участнику проекта.

3. Подписание (визирование) ежемесячного отчета следующими лицами:

- Руководителем проекта, – как составителем отчета;

- Куратором (спонсором) проекта;

- Заказчиком проекта.

4. Согласование суммы ФОТ с Куратором проекта и утверждение ее руководителем предприятия.

ДЕЙСТВИЯ НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ БУХГАЛТЕРСКОГО РАСЧЕТА И ВЫПЛАТЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ:

1. Подготовка пакета документов:

- Приказ о запуске проекта;

- Устав проекта;

- Трудовой договор на руководителя проекта и соответствующие договора для всех участников проекта, которым причитаются вознаграждения.

2. Подготовка Акта выполненных работ, на основании ежемесячного отчета, для передачи в бухгалтерию.

3. Расчет заработной платы, на основании Акта выполненных работ и исходя из указанных в ежемесячном отчете процентов от ФОТ причитающихся каждому участнику проекта.

II. ПРОЕКТНЫЙ МЕТОД

Механизм:

1. Руководителем проекта подготавливается полный перечень работ (План работ), определяются сроки и подбирается рабочая команда, участникам которой предусмотрено соответствующее вознаграждение за участие в проекте.

2. На основании Плана работ, руководителем проектной группы определяется общая планируемая сумма вознаграждения для всех участников рабочей группы.

3. Общая сумма вознаграждения согласовывается с куратором (спонсором) проекта и выносится на утверждение руководителю предприятия.

4. С каждым из участников рабочей группы заключается соответствующий трудовой договор.

5. Оплата за выполненные работы в зависимости от выбранного способа:

1) Поэтапно, за каждый выполненный этап согласно Плана работ;

2) В виде бонуса по итогам завершения проекта;

3) Частично по промежуточным итогам  и в виде окончательной выплаты по завершению проекта.

III. МЕТОД ИЗМЕНЕНИЯ ШТАТНОГО РАСПИСАНИЯ

Механизм:

1. Для каждого участника рабочей группы, в первую очередь для руководителя проекта, в штатном расписании создается отдельная штатная единица (должность).

2. Каждый из участников проектов по совместительству устраивается на соответствующую должность на период осуществления проекта.

3. Оплата производится исходя из должностных окладов согласованных с Куратором, начальником ООТиЗ и руководителем предприятия.

ВЫВОДЫ

Как видно из представленного выше описания каждого из методов организации системы мотивации труда участников проектной группы, к сожалению, отсутствует единственный, универсальный метод, который бы включал в себя все исходные требования и, при этом, не имел бы при себе тех или иных недостатков.

Таким образом, выбор того или иного метода организации мотивации труда для участников проектной группы должен осуществляться исходя из особенностей каждого из проекта (его продолжительности, сложности, одно- или много- вариантности способов реализации, значимости для предприятия), личных предпочтений руководителя предприятия, текущего финансового положения,  а также сложившейся на предприятии культуры трудовых отношений.

© Е.В.Тупиков, 2015-2016